“渠道之爭本質上是效率之爭。保費的渠道屬性并不重要。中小公司應該建立大個險的概念，結合公司和市場實際，對公司在個代、經代、銀代渠道歷史上的投入進行深入分析，對未來三五年可能的發展、需要的投入進行預測，根據投入產出比的預測結果，來確定未來渠道投入的重點，甚至做出取舍?！?
在2023年5月11日至12日《今日?！放e辦的“2023中國保險中介發展高峰論壇”上，利安人壽總裁助理儀德超在《有價值有品質有規模發展——利安人壽近幾年經代業務的實踐與思考》的主題演講中，闡釋了利安人壽經代發展之路，以及如何將經代作為一個創新優化渠道，在有價值、有品質的前提下實現有規模發展的實踐與思考。以下為儀德超的發言實錄：
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-Insurance Today-
三年三個臺階
利安人壽成立于2011年，到現在已經十二個年頭?？傮w來說，這些年公司發展比較順利和平穩。2021年進入第二個十年，公司領導和經營班子進行了換屆，明確了“有價值、高質量、可持續”的發展戰略。去年8月江蘇省財政廳下文，對四家國有企業股權統一授權管理，江蘇國信(002608)集團管理，這是利安人壽在體制上的重大變化。
從業務看，公司自2021年開始加快價值轉型，2022年克服疫情等不利因素，實現了業務總收入同比正增長；2023年一季度抓住市場機遇，總業務收入、新單業務收入、新業務價值保費均同比大幅度增長，價值產出超過2022年全年，價值轉型成效十分顯著。
從經代發展情況看，利安經代與同業比起步較晚，2019年底成立經代部，2020年下半年正式啟動業務，由重疾險起步，當年就登上新單期交規模保費（下同）5000萬的平臺；2021年借助重疾險新舊轉換的紅利期，一舉登上了1億元平臺；2022年我接手分管經代業務后，在策略做了調整，轉向以增額終身壽險為主，去年尤其是下半年，月度平臺持續拉升，全年打造出一個總量接近7億的新的業務平臺。今年乘勢而上，一季度就做了9個多億，排名進入市場前列。所以利安經代可以說是起步較晚，發展較快，三年三個臺階。
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四大舉措
回顧利安經代的經營策略和舉措，我們主要做了四個方面的工作：
首先加強研究，提高認知和定位。起步晚也是一種后發優勢。通過對市場的觀察，公司真正認識到專業壽險經代未來發展的潛力和價值，也確認最近兩三年是“買票上車”的最后機會。所以公司做出了“加快發展、加速追趕”的決策，并明確提出三年進入市場第一集團，也就是前十名的目標。同時，我們在實踐中不斷調整認知和定位，2022年初提出要把經代作為一個新興戰略渠道對待，使其成為業務新增長點、經營新亮點。2022年，在公司四條業務線中，經代是唯一超額達成計劃的。2023年年初我們進一步明確經代為創新優渠道，要求在有價值、有品質的前提下實現有規模發展，也就是在保證質量前提下加速發展。
其次是改進產品與服務，爭取認同與支持。在產品方面我們是跟隨者和學習者。公司產品開發堅持穩健合規、兼具創新性和競爭力，產品供給穩定持續，連續三年保持銀保監會“零通報”。在屬地監管機關展開的各項檢查中，產品開發方面也沒有問題發現和違規認定。經代產品順應市場特點，核心就是要在渠道、客戶和公司三者利益之間努力實現平衡，并在平衡的基礎上盡可能有所創新和突破，形成產品的市場競爭力。目前我們基本建立了自己的產品體系，即增額終身壽的“鑫利來”系列和重疾的 “健利?！毕盗?，同時也有其它一些補充產品。在積極進行產品創新的同時，我們對標同業先進公司，全力提高后援保障服務，也取得了一些成績。但對比走在前面的老公司還有差距，這也是我們下步努力的方向。
再次是在渠道上采取全面合作策略，形成了全渠道合作格局。2022年我們重點做加法，在渠道合作上積極拓展，初步形成了一個全國性頭部渠道和次頭部渠道、地方性頭部渠道和通過管理型總代覆蓋小微渠道全面合作的局面。所謂全國性次頭部渠道，就是一些機構布局較全、與我們機構契合度較高的全國性經代公司，例如華康、華瑞、黎明、恒邦等，去年我們采取聯合首銷一款新產品的形式進行了合作，取得了良好效果。去年下半年我們啟動了與MGA平臺中融慧金的合作。全渠道合作彌補了利安人壽分公司不多的短板，為去年業務平臺不斷提升、快速超越提供了有力保證。從今年開始，我們把渠道合作的側重點轉向深入經營和重點突破。加大與全國四大頭部渠道合作的力度，占比顯著提升，一季度與泛華互為第一；同時鞏固與次頭部渠道的合作，一季度成為中融慧金、華康、華瑞等公司的第一供應商；作為產能主力的地方頭部渠道的業務平臺也得到鞏固，但占比比去年同期降低下來。
在全渠道合作策略、特別與小渠道合作過程中，公司有疑問，我們自己也有擔憂，就是如何做好品質管控。但是從目前情況來看，實現了較好的品質管控，目前13個月的保費繼續率為94%。
最后是切實強化自身建設，夯實經營管理基礎。我們從考核機制、管理、隊伍建設以及品質管控方面做了很多工作，取得了一些成績。
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三點思考
第一點思考：為什么說產銷分離是行業的大趨勢？
產銷分離背后的邏輯是專業化分工。專業化分工會帶來更高的效率和效益，讓人們或者組織能夠集中優勢去做特定的工作，即所謂專業的人做專業的事。專業化分工不僅能促成企業內部的職能轉化，推動企業成長壯大，也會促進不同產業、不同行業的分化和細化。在這種分化的過程中，新的企業組織形式和機構可能超越其母體。只有從這個角度去理解產銷分離為什么是大趨勢，才能明白為什么中介可以獨成氣候、大有潛力，才能解釋為什么美國的健康管理公司和經紀公司會超越原來的保險公司。這是行業發展方式和組織形式的大變革。我相信未來我國保險業的中介公司會產生出超越主體公司那樣的企業。
我國改革開放后，壽險公司的發展與許多國企一樣走上了一條大而全的路徑，形成了一些大的壽險公司。一些最近十多年成立的公司也不假思索地走上了這樣一條老路。但時勢早已不同。時至今日，這種大而全的路子我們還能不能走下去？能不能走得通？這需要整個行業來回答。特別是這些新小公司的個代，如何，何時找到盈虧平衡點，恐怕都是一個很難的問題。
第二點思考：壽險公司怎樣認識和發展專業經代？
大家對于渠道的期待是降本增效，我認為渠道之爭本質上就是效率之爭。保費的渠道屬性也并不重要。在此認知基礎上，中小公司應該建立大個險的概念，結合公司和市場的實際，對于公司在個代、經代、銀代渠道歷史上的投入進行深入分析，對未來三五年可能的發展、需要的投入進行預測，根據投入產出比的預測結果，來確定未來渠道投入的重點，甚至做出取舍。新小公司如果還固守個代才是自己的、才是最靠譜的、才是“親兒子”這樣一種觀念，那么可能短期內很難形成規模效益，很難走出虧損階段。中小公司應該更多地把生產和服務，即產品開發和核保核賠的核心作用發揮好，把銷售這一非核心職能分離出去、委托出去，通過專業化的分工協作來降本增效。來形成特色和優勢。
作為中小壽險公司，應該重視經代的窗口作用，打造創優平臺?，F在大家普遍承認，經代是主體公司學習市場產品創新、服務完善、技術進步、營銷模式發展變革很好的窗口。同時，經代也是一個品牌傳播的有效平臺，這一點利安人壽在近兩年的發展中嘗到了甜頭，也引發我們去思考，經代與個代、銀代這兩個主要渠道怎么做差異化發展？怎么彰顯經代的價值？我個人的看法是，經代比銀代的優勢在于銷售產品的業務結構、年期結構可以更豐富、更長遠。因為銀代受銀行一些條件和考量的限制，銷售保障類產品和長期期繳的難度更大。經代比個代的強處在于產能更高效、品質更穩定。實際上是經代公司承擔了發展代理人隊伍的成本。也是從這個角度，利安人壽把經代定位為一個創優渠道，通過參與經代市場的發展，創造業務的新增點和經營的新亮點，去優化和提升公司的綜合競爭能力。
雖然提起經代，大家會說將進入新的發展階段，要建立新的市場體系，但從目前來看，行業還沒有擺脫拼產品、拼費用，搶份額、搶排名的初級發展階段。這些年來，經代主體公司的市場排名變化非常大。新介入這個渠道的公司應當清楚，首先要有一定的市場規模，有一定的排名，才有資格去談深度合作、談價值競爭、談專業特色發展，才能有更多的合作機會、更多的話語權。因此，一家壽險公司一旦認清經代戰略定位和發展規律、做出發展經代的決策，就要保持戰略定力和耐心，堅持長期發展不動搖，不因市場形勢的變化、股東構成和經營層的變動而出現反復和折騰。同時，還應當尊重經代市場的現實，在不同階段選取不同的發展目標和經營策略。作為剛剛起步還沒有達到一定規模的公司，應當給予渠道一個戰略培育期，支持這個渠道先做大，后做強。
第三點思考是如何與渠道攜手共進，實現經代業務高質量發展？
我國壽險業處在一個轉向高質量發展的關鍵時期。對于高質量發展，可能不同的層面有不同的認知。從銷售管理層面看，當下最重要的任務是結合市場實際，找到推動高質量發展的切入點和突破點，即豐富產品結構，拉長繳費年期，提升業務的價值和品質。應該說近幾年在市場低迷的情況下，專業經代的發展難能可貴。但目前以儲蓄替代型短期期交產品為主導的快速增長模式，無論對主體公司還是對銷售公司都是利弊共存。如果不能盡快轉向更為豐富的保障類產品和長期期交產品為主的業務結構，整個渠道的可持續發展令人擔憂，對主體公司和經代公司都可能不堪重負。
簡單回顧對比一下，我們這些年經代業務在以行業標保20%的速度增長，但拿2021年重疾為主的傭金率和2022年增壽為主的傭金率進行比較，許多經代公司2022年的全部首傭有可能低于2021年，短期期繳和長期期繳續傭的差異可能更大。同時新的監管形勢下，隨著預定利率3.0的落地，會給主體公司、銷售渠道和客戶都帶來發展保障類產品和長期期交的壓力、動力以及需求。當然，這需要我們主體公司和銷售渠道共同引導、培育和推動。
結合利安人壽的發展實際，我的體會是，沒有規模的時候，規模就是速度；有了一定規模時，質量才是速度。所以我們快速地度過了一個規模成長期之后，自身就有一個自覺，就是轉向價值成長。因此，我們下一階段的工作思路和要求是以優化結構、提升價值為主，著重通過費用政策引導、渠道約束、考核推動、經營能力支撐、產品迭代更新、后援基礎保障等六項舉措，積極進行產品和年期結構、業務價值、經營重心、增長方式四個方面的調整，真正做到在有價值、有品質前提下實現有規模的發展，進一步鞏固渠道關系和市場地位。產品銷售方面，我們從4月份已經開始轉向長期期交，目前也在加快產品迭代，按照新的3.0預定利率設計申報新產品，爭取產品能夠很好地銜接。
總體來看，利安經代近幾年取得了一點進步和成績。但我們深知，在合作渠道經營、自身管理、后援保障能力這三個基礎上還有差距、還不牢固，我們將堅持專業、長期、持續、發展的方針不松勁、不動搖，與同業和渠道公司一起共同維護和推動這個市場，促進我國壽險中介更好更快發展。
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