文字整理|平襄
當下行業已進行多年深度轉型，傳統發展模式已然面臨透支，各方經營壓力下對利差產品的依賴不斷加大無疑也讓行業對在以保險融合康養產業為代表的第二增長新趨勢更為迫切。
不過隨著行業在這一領域探索的逐漸深入，很多現實情況與問題也開始不斷顯現，并開始重新思考在當前現狀下，保險融合康養產業的底層邏輯到底是什么？最急需突破的問題到底在哪兒？行業又應當如何認識保險+康養？
在2023年9月21至22日《今日?！放e辦的2023中國保險與康養產業論壇上，太保壽險原董事長、大家保險集團原總經理徐敬惠在題為《保險做康養的觀察與思考》的特別演講中，結合自身多年相關的經營實踐，分享了自身對于保險+康養的全維度、立體化的觀察與思考。
以下為徐敬惠的演講全文（根據現場速記整理）。
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-Insurance Today-
三個真問題，引出保險+康養為啥這么難？
“點、線、面、體”四維觀察
給出保險+康養方法論
我今天演講的題目是《保險做康養的觀察與思考》。我比較早地參與保險融合養老與健康的戰略以及項目，過去在太保，后來在大家保險都有著相關的具體實踐。行業走過這么多年，如果將視角放到當下的環境和時間節點，我們應該如何去觀察、去思考保險做康養的關鍵問題？我建議要有三個“看”。
第一個“看”，要從保險銷售與服務的邏輯看。其中有四個維度，即“點、線、面、體”。
“點”，是客戶觸點，從保險銷售邏輯出發，場景最重要，意味著觸點最直接。沒有觸點客戶不認識你，也不會了解保險，更不知道所謂的“產品”是什么。因此要策劃出康養內容觸達客戶內心的“點”，讓消費者很自然地進入我們的話題中，自然地進入介紹康養領域的場景。
“線”，是需求識別?？叼B的周期不僅伴隨個人的一生，還伴隨著家庭成員的一生，這個需求是線性的。把每個不同階段的具體需求以軸線貫通形式挖掘并展示出來，因為大多客戶對于保險保障的感知與理解沒有達到專業深入的層次，所以要通過“線”的延展，讓客戶直觀看到生命周期線性趨勢下不同階段的需求特征。
“面”，是解決方案?，F在的銷售邏輯已不再是簡單的產品介紹，而是整體解決方案。例如，保險銷售規劃書或建議書，無論是以Pad呈現還是用紙質呈現，都很有平面的特點。
“體”，是服務生態。銷售與服務邏輯的呈現是一個立體的概念，需要考慮到在康養業態中企業建立服務生態、給出解決方案的具體內容。行業的實踐也表明，這絕非簡單搞一個養老社區、簽幾家供應商、提供一些特約服務，就能夠持續提供康養服務的標準交付。
當客戶進入康養場景，不僅需要企業能夠幫助他進行需求梳理、識別、規劃，企業還要有持續為他提供服務的能力?？梢娍叼B經營并不簡單，還涉及傳統保險經營的各大模塊，如產品設計、定價、營銷、承保、理賠、運營、健康服務等層面的打通，這都意味著要做到“點、線、面、體”的融合。
第二個“看”，要從保險核心功能與作用看。既有籌資端與支付端，又有負債端與資產端。保險就是基于這些專業功能發揮風險管理與長期保障作用的。
籌資端的關鍵是“用什么吸引”。商保的籌資端是保險核心功能的起點，也是難點。我們從產品設計開始，用什么吸引客戶來購買產品，商業保險沒有社會保險強制性的約束，完全是自愿投保。目前通過“產品+服務”模式增添了吸引力，也呈現了很多生動的實例去吸引客戶，但是靠這種吸引的持續力還不夠。還有就是比拼產品收益回報，這不僅不合規也不可靠。
支付端的關鍵是“靠什么管控”。盡管支付端是保險行業的專業和責任所在，但是目前發揮的效用還不夠。例如，聚量采購的工具少有采用；又如，延期支付幾乎沒有；再如，支付端缺乏對過度醫療行為、不合理醫療行為、欺詐行為等進行有效管控。盡管有部分險企在政保業務方面進行了探索與嘗試，但總體而言行業還是缺乏這方面的專業能力。
負債端的關鍵是“花多大成本”，資產端的關鍵是“有多少收益”，這些收益能否長期覆蓋成本。這里的核心是如何提高負債質量，降低資產風險。最近監管部門力推的“報行合一”政策，真是關鍵一招。負債質量提升了，資債匹配做好了，公司就可以長期穩健運行，才像一家保險公司的樣子。
第三個“看”，從保險監管與客戶體驗看。其中有四個“適”。“適當”，遵循適當性原則。“適度”，多大能力辦多大事。“適合”，多層次保障體系重要補充。“適用”，產品與服務做到“真需要、幫到他、有價值”。
9月15日，金融監管總局局長李云澤指出，要牢固樹立“為民監管”理念，切實當好金融消費者合法權益的堅定捍衛者。他強調，要加快完善適當性管理體系，健全信息披露制度，構建各類金融產品和服務的適當性操作標準。
《人身保險銷售行為管理辦法（征求意見稿）》、《關于規范保險公司銷售保險產品對接養老社區服務業務有關事項的通知（征求意見稿）》里有些重要章節，專門對適當性原則作出了具體規定，盡管這兩個文件尚未正式出臺，但已傳遞了非常明確的信號。提醒大家在產品+服務成為新常態下，養老健康醫療服務交付，是否能按承諾兌現，也許將成為以后消費者投訴新的熱點，必須從現在起就給予充分的重視。
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-Insurance Today-
保險+康養不斷延伸的三大現實問題
定價問題、邏輯問題
和對產業鏈的理解問題決定企業未來生死
從上述三個“看”延伸出三個“問題”。
問題一，如何應對“產品+服務”成為新常態。
一是服務如何定價?？隙ú粫欠⻊展⿷涕_一個價，保險公司談一個價這么簡單。
二是由誰買單。如果沒有定價，只是作為保險產品的附加服務或增值服務，客戶往往也不太會在乎。
三是標準怎么訂。如果要讓客戶買單，客戶肯定要對服務提出標準要求。
四是由誰來監管。目前險企做健康養老生態服務剛起步，客戶也沒有為此而付費，投訴還不多。但我們已注意到，開展健康養老服務較早的公司已經有持續的投訴。這種跨界隔行的業務應由誰來監管？
問題二，用什么樣的邏輯做康養。
首先，美國險企做康養是什么邏輯。我認為局部的業務邏輯彼此有相似之處，我們應該學習國外的先進做法。但制度體制邏輯肯定不一樣，而且差別相當大。
其次，健康管理服務平臺怎么建?，F在做業務都想配套一些與健康醫療養老照護相關聯的服務，這樣更加吸引客戶。目前大公司通常是自建，中型公司以外購為主，當然生態融合組成聯盟會是一種好的方法。
再是，養老保障服務的重心放在哪里。如果保險公司做康養僅為了銷售而布局，那今后將背上沉重的負擔。
問題三，保險做康養的難點怎么解。
比如，如何理解康養產業鏈?？叼B的產業鏈非常紛繁復雜，要在搞清楚機理的前提下，做好適配取舍。保險公司要在大量康養服務中，選出不要的。因為并非險企認為好的項目都可為自身所用，這就不夠專注、不夠專業、不夠現實。
又如，如何與保險的產品鏈、服務鏈對接。如何將外部的服務產品，拿過來放到自身的產品或服務體系里面，這不是每家公司都能做到的。
再如，如何融入保險公司的運營體系中去，形成自身的可持續的服務能力。
這是我對于未來壽險業的高質量發展，對于未來“產品+服務”和保險擁抱康養的思考。下面請安翰科技常務副總經理、太平洋(601099)醫療原副總經理李祺補充實踐中的具體案例，我們可以通過案例進一步看康養的邏輯，以及這些項目能否持續。
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-Insurance Today-
案例展示
來自保險+康養的多重實踐
可持續發展的核心是什么
這里簡要報告三個案例。第一個案例“免疫細胞存儲服務”，是從保險銷售與服務邏輯的角度做到“點、線、面、體”融合的案例。我們把保險產品和免疫細胞存儲資格有機結合起來滿足客戶需求，一方面用保險產品解決客戶“未富先老”的問題，另一方面用免疫細胞服務解決“未老先衰”的問題。太平洋壽險自2019年起推行，目前已有10萬人獲得了免疫細胞存儲資格，累計5萬客戶已完成存儲，助力拉動首年新保期繳逾40億元。這背后是會前、會中、會后20個環節的整體解決方案；是累計5000多場的啟動會、產說會、復盤會；是業務流、數據流、服務鏈、運營鏈的融合。同時，還要助力隊伍精準篩選客戶，找到有存儲意愿、有支付能力、有觸發場景的客戶。例如，3月內成交客戶、保單回執轉介紹、多次使用視頻醫生服務、近兩個月本人或家人過生日、結婚紀念日將至、子女近期從海外回國等，并對上述項目打分，分數高的就是首選客戶。
第二個案例“磁控膠囊胃鏡上門檢查服務”，是從客戶體驗的角度提供“適用”服務、做到“真需要、幫到他、有價值”融合的案例。一是“真需要”，護胃早篩是治未病抗衰老。健康中國行動2030年總體癌癥五年生存率目標是46.6%，但是目前我國胃癌的五年生存率不足30%，平均生存期不足9個月，切實提升胃癌早篩普及力度至關重要。胃部早一天篩查，讓客戶早一天放心，更好地保持當下年輕態。二是“幫到他”。太平洋壽險近年來為客戶提供的是全球領先的、唯一獲中國CFDA、歐盟CE、美國FDA多方認證的磁控膠囊胃鏡檢查。無痛、無創、無麻醉的創新模式，解決了客戶“怕疼不敢查、怕麻煩不愿查、身體原因不能查”的痛點。三是“有價值”。磁控膠囊胃鏡移動檢查車開到分公司指定職場，客戶尊享上門服務，現場檢查每人約15分鐘，不僅讓客戶省時省錢，更彰顯孝老愛親，助力客戶轉化、轉介紹和長期維系。
第三個案例“振動膠囊純物理方式治療便秘”，是今年最新的“產品+服務”融合的案例。一是“真需要”，治便秘頑疾提升生活品質。60歲以上康養人群慢性便秘的發病率可達30%，目前便秘治療存在副作用、復發率高、患者滿意度低等情況。二是“幫到他”。全球首創的消化道振動膠囊已于2022年獲得我國藥監局注冊認證，開創了“由瀉到治”的新革命。上海長海、北京協和等6家頂級綜合醫院的臨床研究成果重磅發表在《柳葉刀》子刊，高達64%的患者在使用振動膠囊后改善了便秘癥狀，每周增加完全自主排便至少1次，且療效具有持續性。三是“有價值”。如何將上述特色服務與保險產品和銷售場景結合？在大家保險、太平洋保險(601601)等創新推出了獲客類權益卡服務，形成了“1+3”秘友轉介紹功能，助力蓄客觸客。
結語
剛才是我們在太保、大家保險等做的一些案例進行介紹。當時在太保壽險我們提出“一體兩翼”的戰略，就是以“個人客戶經營”為主體，以“養老健康”為兩翼，進行業務發展、產品研發、生態布局，率先成立了兩家公司，太平洋醫療健康管理有限公司和太保養老產業投資公司。
我們從點、線、面、體的角度看，這個“體”的把握最重要，也就是平臺運作怎么把握。平臺運作可以差異化，可與第三方深度合作，可以打造自己的服務，大部分保險公司如果要擁抱康養、為國家戰略服務，就要找準自己的切入點。
展望康養的未來，健康險業務規劃要達2萬億元，目前1萬億不到。我認為從保費上去衡量是不重要的，最重要的還是要看在支付端的作用，以及老百姓(603883)對商保在就醫、慢病管理中發揮作用的感知，以及對養老中最常見的居家養老是不是有所依靠。對于保險公司而言，如何用好這些服務是關鍵。
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